针对如今的绝大多数餐企而言，小型微利企业时期，不推行成本低经营就无法存活，可以说“成本费决策生死存亡”。现如今的市场需求，是整体实力的市场竞争，优秀人才的市场竞争，商品和服务水平的市场竞争，也是成本费的市场竞争。从某种程度上讲，成本费决策一个公司的竞争能力。对于此事，我尤其梳理了酒店餐饮成本控制的关键步骤內容，愿对大伙儿有一定的启发！
阶段1、购置
购置拿货是饭店运营的起始点和确保，也是菜肴成本管理的 个阶段，要做好购置环节的成本管理工作中，就务必*：
（1）制订购置规格型号规范，即相匹配购置的原材料，从样子、颜色、级别、包裝规定等诸方面都需要多方面严苛的要求。自然，并不规定对每一种原材料都应用规格型号规范，一般仅仅对这些危害菜肴成本费很大的关键原材料应用规格型号规范。
（2）饭店只应购置将要*须应用的菜肴原材料。购置工作人员务必了解莱单及最近饭店的运营状况，使新鮮原材料仅够当日应用。
（3）购置工作人员务必了解菜肴原材料专业知识并把握行业动态，准时、*质量选购合乎饭店*须的原材料。
（4）购置时，要*货比三家，以 有效的价钱购入尽可能高品质的原材料，另外要尽可能就地购置，以降低运送等购置花费。
（5）对购置工作人员开展习惯性的职业道德规范文化教育，使她们塑造一切为饭店的观念，防止假冒伪劣或私吃回扣。
（6）制订购置审批程序。*须原材料的单位务必填好申购单，一般状况下由总厨审核后交采购部门，如超出购置额度的 高额度，应报饭店主管审核。
申购单一式三份， 、二联送采购部门，第三联由认购部门负责人储存，供之后核查应用。
阶段2、工程验收
饭店应制订原材料工程验收的安全操作规程，工程验收一般分质、量和价钱等三个层面的工程验收。
（1）质：工程验收工作人员务必查验购入的菜肴原材料是不是合乎原来要求的规格型号规范和规定。
（2）量：对全部的菜肴原材料查点总数或核查净重，核查交货总数是不是与请购总数、税票总数一致。
（3）价钱：购入原材料的价钱是不是和已报价钱一致。
如之上三层面有一点不符合，饭店应拒不接受所有或一部分原材料，财务部也应回绝支付，并立即通告原材料供货企业。如工程验收所有达标则填好验收报告单及拿货日表格。
阶段3、库存量
（1）库存量是菜肴成本管理的一个关键步骤，如库存量不合理便会造成原材料的霉变或遗失等，进而导致菜肴成本费的提高和盈利的降低。
（2）原材料的存储存放工作中务必由专职人员承担。存放工作人员应承担库房的安保工作中，未经审批同意，所有人不可进到库房，此外为避免盗窃原材料，还务必按时换锁芯等。
（3）菜肴原材料一旦购入应快速依据其类型和特性放进适度的库房，在适度的溫度中存储。饭店都是有自身的库房，如干货知识库房、冰箱冷藏、冰库等。原材料不一样，库房的规定也不一样，基本上规定是归类、室存储。
（4）全部库存量的菜肴原材料都应标明拿货日期，便于做好库存商品的资金周转工作中。派发原材料时要遵照“著名先出”标准，即多存原材料早提用，后存原材料晚应用。
（5）此外，存放工作人员还务必常常查验冷冻、制冷设备的运行状况及各库房的溫度，做好库房的日常保洁以防蛀、鼠对库存量菜肴原材料的伤害和毁坏。
（6）每月月末，保管员务必对库房的原材料开展盘点并填好盘存表。
（7）盘点时该等级的等级，该称重的称重，而不可以可能汇总。汇总时要由成本计算员和保管员一同参与。对产生的赢亏状况务必经饭店主管严苛审批，正常情况下，原材料的赢亏额度与本月的送货额度之比不可以超出1%。
阶段4、原材料派发
原材料的派发操纵工作中有下列2个关键层面：
（1）没经准许，不可随便从库房领料单。
（2）只准领到需要的菜肴原材料。
因此，饭店务必完善领料单规章制度， 普遍的，便是应用入库单。入库单一式四份，一份留餐厅厨房，一份交库房管理员，一份交成本计算员，一份提交财务部门。一般说来，餐厅厨房应提早名将料规定通告库房，便于库房管理员早作提前准备。
阶段5、初加工
初加工全过程中的成本管理工作中主要是科学研究精确地测量各种各样原材料的底料率，为提升 原材料的底料率，就务必*：
（1）初加工时，严苛依照要求的操作流程和规定开展生产加工，做到并维持应该有的底料率。
（2）对成本费较高的原材料，先要由有工作经验的主厨开展实验，明确提出更好生产加工方式。
（3）对初加工全过程中去除一部分（肉骨头等）应尽可能回收再利用，提升 其使用率，*用其所长，便于控制成本。
阶段6、配菜
配菜是决策主、调料成本费的关键步骤。配菜时要依据原材料的具体情况，整料整用，调料厚用，配料小用，边角料开发利用，以减少菜肴成本费。
饭店一般都推行菜肴原材料损耗配比预算定额规章制度，并依据莱单上菜肴的规格型号、品质规定严苛火锅配菜。原材料损耗定量分析一旦明确，就务必制订菜肴原材料损耗配比预算定额计算表，并认真落实。禁止发生使用量不够或过多或假冒伪劣等状况。主要材料要过称，不可以凭工作经验顺手抓，务求确保菜肴的规格型号与品质。
阶段7、烹制
餐馆商品的烹制，一方面危害菜肴品质，另一方面也与成本管理息息相关。烹制对菜肴成本费的危害关键有下列二个层面：
（1）调味料的使用量。从烹调一款菜看，常用的调味料较少，在成本费中常占比例较低，但从餐馆商品的总产量看来，所损耗的调味料以及成本费也是非常可观的，尤其是油、鸡精及糖等。因此 在烹制全过程中，要严格遵守调味料的成本费规格型号，这不但会使菜肴品质较平稳，还可以使成本费 。
（2）菜肴品质以及不*。在烹制全过程中应倡导一锅一菜，专菜专做，并严苛依照安全操作规程开展实际操作，把握好烹制時间及溫度。假如客人来饭店用餐，对菜肴有建议并规定替换，便会危害服务水平和菜肴成本费。因而，规定每名主厨全面提高烹饪技巧和自主创新能力，有效加料，务求出不来或者少出废料，那样才可以合理地操纵烹制全过程中的菜肴成本费。
阶段8、市场销售
市场销售阶段的操纵一方面是怎样合理推动市场销售，另一方面是*卖出商品所有有市场销售收购 。这一环节操纵关键是根据销售分析，妥善处理销售量低和库存积压的菜肴。因此，**须对菜肴市场销售排名榜开展剖析。根据剖析，不但能发觉客人的有效需求，更能推动餐馆的市场销售。
管理者应擅于运用这一剖析結果，对这些盈利高，火爆水平高的“大牌明星菜式”，应全力包裝和推销产品，如开发设计成“总厨强烈推荐菜”；对盈利高，火爆水平低的菜要搜索缘故；要方案策划怎样销售利润低但火爆水平高的菜，科学研究如何提高盈利；而对盈利低且火爆水平低的种类则应开展调节和换置，以提升 市场销售高效率和毛利率。
阶段9、服务项目
在服务项目全过程中服务项目不合理也会造成菜肴成本费的提升，具体表现为下列好多个层面：
（1）服务生在填好莱单时沒有反复核查客人所点菜肴，以至于上餐时客人说沒有点此菜。
（2）服务项目工作人员偷食菜肴而导致总数不够，造成客人举报。
（3）服务项目工作人员在传菜员或上餐时弄翻菜盘、汤盆。
（4）传菜员错漏。如餐饮服务员将2号桌客人所点菜肴错上至2号桌，而2号桌客人又没表明。
由于以上状况，饭店务必提升对服务项目工作人员开展职业道德规范文化教育并开展习惯性的业务流程*培训，使她们摆正服务质量，塑造优良的责任意识，提升 服务技能，并严苛按技术规范为客人服务项目，务求出不来或者少疏忽大意，尽可能减少菜肴成本费。
阶段10、收付款
饭店不但要搞好从采购供应到菜肴生产制造、服务项目全过程中的成本管理，更要搞好收付款操纵，才可以确保赢利。
收付款全过程中的一切错漏、系统漏洞都是会造成菜肴成本费的升高。因而，饭店的运营管理者务必操纵好下列好多个层面：
（1）避免少记或少记菜肴价钱和总数；
（2）在信用卡账单上精确填好每一个菜肴的价钱。
（3）结帐时结转恰当。
（4）避免漏账或逃账。
（5）坚决杜绝收款员或其他工作员的受贿、徇私舞弊个人行为。
阶段11、审批
每日运营完毕后，饭店账台应依据信用卡账单和点菜单等定编“饭店运营日表格”。运营日表格一式三份，一份自存，一份连着客人签付的信用卡账单一起交总服务台，一份连着所有信用卡账单、点菜单、宴席预订单等及当日主营业务收入的现钱一起提交财务部审批。
财务部应依据“饭店运营日表格”及相关会计原始凭*，用心财务审计以*饭店的权益。
阶段12、抓菜肴自主创新降成本费
公司成本管理，除维持成本费不升高外，很有可能更高的是期待成本费每一年都是有一定的减少力度，但成本费减少总有一个程度，到某一个程度后，要不是自主创新技术性、加工工艺，提升或改善机器设备等，成本费难以再减少，管理方法上稍一懈怠也有很有可能反跳或提升 。
成本费减少到一定水平后，餐企仅有从自主创新下手来控制成本，从技术革新上去减少原材料使用量或找寻新的、价格低的菜肴原材料取代原来老的、价钱较高的原材料；从加工工艺自主创新上去提升 原材料使用率、减少原材料的损耗率、提升 良品率或一级品率；从工作内容和管理方式自主创新上去提升 劳动效率、设备利用率以减少企业商品的人力成本与总成本成分；从营销方法自主创新上去提升销售量，减少企业产品营销策略成本费。仅有与时俱进，用合理的鼓励方法来鼓励自主创新，才算是餐企持续控制成本的压根发展方向和根本所在。
阶段13、抓关键环节降成本费
产生成本费的各个阶段、每个点在成本费中的功效很有可能不一样，有一些阶段点对成本费的产生起主导作用，有一些阶段点对成本费的产生起功效较小，公司成本管理需从关键环节下手，把握住成本费关键环节，这通常能具有事倍功半的实际效果。
例如在餐饮业，找寻新的菜肴原材料难度系数较为大，一般原材料价格相对性公开化，这时候，自主创新烹制手法、转换原材料组成则变成提升 盈利、控制成本的关键环节。
阶段14、抓可控性花费降成本费
餐饮业也可将菜肴成本费分成可控性成本费和不可控性成本费，自然这儿说白了的不可控性仅仅相对性的，沒有肯定的不可控性成本费。不能操纵成本费一般就是指公司的管理决策而产生的成本费，包含管理者薪水、折旧和一部分公司期间费用，由于这种花费在公司创建或管理决策执行后已产生，在一般标准下，它较少产生变化，你花大气力去操纵这种较固定不动的成本费就沒有多少实际意义了。仅有这些在生产运营全过程中能够人为因素开展管控的如原材料使用量、厨具使用量、原材料成本价、办公费、旅差费、运输费用、资金占用费等可控性花费，大家花气力去操纵才更有意义。
阶段15、抓规章制度降成本费
成本管理*须全部与成本费有关工作人员的参加。怎样充分发挥每一个成本费私营部门在成本管理中的功效，是公司成本管理务必处理的难题*，公司成本管理不可以创建在每个人主动的美好心愿以上，理应创建成本管理规章制度，创建与之有关的鼓励与约束机制，靠规章制度，用鼓励与管束的方法来激发职工操纵成本费的能动性，将节约成本与操纵者的合法权益联络起來，运用奖罚的方法将公司处于被动成本管理变换为全体人员的积极成本管理。
阶段16、抓间接成本降成本费
大部分餐饮业传统式的成本管理方式通常成果并不大，这种成本管理方式可以产生的成本费减少室内空间看起来过小，而且过多成本管理通常是以减少菜肴品质、减弱服务水平来获得的，如减少了产品成本，以减少原材料价格为成本，从长期性看来这消弱了公司的市场竞争力。实际上，导致这类状况的缘故取决于这种公司只看到了公司中产生的各种“显性基因成本费”，却对公司中各种“间接成本”置若罔闻。针对这种“间接成本”的操纵，除开传统式的成本管理方式外，更需从企业发展战略方面来考虑到成本费削减，将成本管理和提高公司核心竞争力联络在一起。
